華體會體育35 歲的方敏再次醉倒在吧臺，一張老臉腫成了猴腮紅，嘴里卻仍然叫喊著： 再來一杯 Whisky！
年初，預感互聯網寒潮的方敏，從某大廠跳槽至某商用清潔機器人公司搞算法。雖然平臺小了點，但年薪反而上浮了 20%，這讓他非常滿意。
正當方敏以為自己找到避風港而竊喜時，公司創始人突然發了一封內部信，稱原本敲定的融資，資方遲遲沒有打款，財務出了問題。公司賬上只有 3 個月的現金流儲備，賠償無從談起，要求員工自謀出路。
方敏頓時感覺天塌了，上有老下有小中間有房貸的他不敢絲毫懈怠，趕緊托獵頭找坑位。
這話讓方敏心如涼水，不少獵頭直言，即便是降薪，也找不到匹配的工作，許多公司都在鎖 HC。
半年前，商用清潔機器人圈子 熱得離譜 ，許多企業都催著要人。林紓也被迫卷了起來，每天下班至少晚倆小時，甚至在深夜還有雇主發微信，詢問候選人什么時候能約見面。
一個普通碩士畢業三年經驗的 slam 算法工程師給 70 萬年薪 +30 萬期權，簡直瘋了。
如果是高仙、科沃斯等圈內大廠的候選人，直接漲 50%，不夠還可以談，總之 錢不是問題，要把人搞到手 。
不到六個月，這種瘋狂搖人的景象便一去不返，取而代之的是各大廠開始縮減編制，某頭部商用清潔公司甚至削減了一半的人員規模。
林紓十分感慨，這群人的估值上半年被炒太高，現在很難有合適的崗位，真是 蕭瑟秋風今又是，換了人間！
供應鏈人士黎明告訴雷峰網，某商用清潔公司的部分新產品線接近停擺，今年的主要目標是清庫存，所有與庫存無關的支出，一律嚴格控制，并且相關產品只維護不更新。
中興、深信服、碧桂園、視源等大廠紛紛組建了商用清潔團隊，追覓、科沃斯等家用掃地機市場也切換過來，普渡獲融資之后也重拾清潔產品線，也有阿里達摩院自動駕駛實驗室前負責人王剛、陳俊波等下場創業。
據悉，華為天才少年稚暉君出來創業也是清潔機器人及人形機器人方向，目前已經估值五億美金。更多資訊，添加微信 nanshu0126 獲取。
但與過熱的資本市場相比，商用清潔機器人的真實市場并不樂觀，圈內企業的業績乏善可陳，只有寥寥幾個億的營收。
黎明直言，整個商用清潔機器人市場不過幾千臺的量，現在清庫存，已然表明市場沒有新的需求增量。
某物業區域負責人楊林直言不諱告訴雷峰網，其負責的幾個片區， 接上級指示，必須在大堂擺上一臺清潔機器人，費用算在部門招聘預算上。
這讓楊林非常難受：每年招聘預算都基本固定，整個保潔的隊伍也比較穩定，現在集團強制要求上清潔機器人，等于變相要裁掉一部分人。
一臺清潔機器人的價錢，差不多等于 3 個保潔員的年薪，保潔員除了掃地，還能擦窗、清掃衛生間和樓梯扶手；而這臺大玩具，只能在大堂轉來轉去，最終還得由人來管理。
楊林告訴雷峰網，清潔機器人只能掃地面，清掃一些體積較小的垃圾。如果遇上體積稍大一點，如易拉罐、水瓶，以及口香糖這類黏著物，根本沒辦法處理。
寫字樓大堂，本來就比較干凈，并不需要重度清掃，保潔員完全不費事。重點是樓道、衛生間這種立體的場景。但清潔機器人又做不到，非常雞肋。
集團一邊喊著要降本增效，一邊要引入機器人搞科技化，而機器人的價格又比人工貴，保潔員的薪水本就不高，有些還是關系戶，這樣變相裁員讓楊林兩頭為難。
慶幸的是，集團只要求在片區內有一定指標，并不要求每棟樓都上清潔機器人，否則 這活兒沒法干了 。
楊林表示，在推銷機器人時，銷售倒是挺會算賬：一個保潔員的工資以 4K 計算，總包一年 4.8W；一臺機器打 10W 算，兩年多可回本，而機器可以至少工作 3 年以上，從第三年開始 賺錢 ，穩賺不虧。
他們的邏輯是，解放保潔員，以前彎腰掃地的活兒讓機器來干，讓保潔員去做更復雜的場景清理。 楊林告訴雷峰網，這樣以前一層樓要兩個保潔員，現在只要一個，相當于節省了一個人力。
看起來完美的賬，實際有兩個問題。一是機器人在清潔地面時的效率和效果不及預期，很多應急清理做不到；二是物業與銷售算賬的方法有差異。
年初編制預算時，一個清潔機器人頂替了 2～3 個保潔員的工資，但中途發現機器人不好用，還是要招人進來做。到了年底盤賬，發現人力成本還是沒削減，反而總開支增加了大幾十萬。
于是第二年公司就砍掉了這種看起來能降本增效實際上 ROI 根本回不正的策略，到頭來還是招保潔劃算。
很多物業一開始接受試用，在大堂擺一臺清潔機器人跑來跑去，結果沒多久就撤下去了。原因是試用體驗非常差，清潔效果一般，并且保潔員不會用，還要付出額外的培訓成本。
即便教會了保潔員，對于比較簡單的地面清掃，保潔員已經形成了對清潔工具的路徑依賴，更傾向于用一些輔助工具如吸塵器、洗地機，效率更高。
楊林表示，人力成本確實在增加，但從整體的經營管理來看，最重要的是清潔效果與效率。與人對比，清潔機器人顯然很雞肋，而公司算的是總賬而不是簡單的人力替代。
在楊林所管轄的片區，部分科技園區的寫字樓擺放了清潔機器人，但真正清潔還是靠人工。機器人本身成了擺設、玩具，每天倒是有不少人出于好奇，圍著機器人轉一轉，測試一下導航避障，看會不會撞到人。
投資人姜文認為華體會體育，清潔機器人價格貴、清潔效果不如人工，這些問題通過技術、結構創新，以及供應鏈的整合，是可以解決的。價格做的更低、效果做更好，在未來不是難事。
但難就難在這是一門 to B 的生意，商用清潔機器人出現被視為玩具的尷尬窘境，本質反映出，其商業模式尚未形成閉環。
明明我們的產品比別人好，客戶最終卻選了一家沒技術沒產品的公司，私底下查，產品還是外包的。
剛做銷售不久的王明有些憤憤不平，自己的機器人各種性能都碾壓對方，報價也比別人便宜，結果卻被一家未知名的公司截胡。
從事多年的銷售老炮兒告訴他，讓他去查一查這家公司和客戶的關系。王明一查才發現，這公司老板的愛人是客戶方采購老大的小姨子。
姜文告訴雷峰網，商用清潔機器人主要面向 B/G 端市場，重渠道關系是行業公開的秘密。
一家企業要拿下客戶，無異于過五關斬六將。先進采購名單，接著 PK 掉同類競對，然后還要面對不知何時殺出有渠道關系的攔路虎，才能最終拿下訂單。
更為致命的是，銷售吭哧吭哧地做完這些活兒，以為訂單再無問題。客戶卻那邊打來電話，誠心道歉說，原本采購定的 20 臺機器人，只需要 10 臺，還是分期打款 ......
本著寧少勿缺的原則，銷售只得修改合同，簽單之后，立馬奔赴下一個客戶的辦公室，把之前做的事情重復一遍。
姜文表示，C 端消費者的決策邏輯比較簡單，好看實用就可以下單，情緒消費也很常見。并且，C 端消費品很容易裂變，形成單款爆品。但 B 端客戶的邏輯，要精打細算地扣 ROI，從采購到財務、審計到最終老板簽字，流程極長。
這種流程化的購買決策，本質上是投資而非消費。客戶的決策流程往上每增加一個環節，信息傳遞就會更弱一分，對應的流程成本也持續增加。
而且企業的客情關系重維護，并不單一靠產品就能決定勝負。舉個例子：即便是同樣一家公司的銷售，同樣的產品，A 能拿訂單但 B 不能，原因在于 A 曾經和客戶一起喝過酒。
一位清潔機器人銷售笑稱，公司銷售的核心競爭力在于酒量有幾兩，沒有半斤的量，別想拿銷冠。
清潔機器人可以在產品上下功夫，把產品做好。但 to B 的獲客成本、流程成本高企，對于創業公司而言，幾乎無解。 姜文說道。
像王明這種有好的產品，結果敗給一家無名公司的案例，在行業里并不少見，沒有渠道關系寸步難行。
國內物業并不統一，每個產業園、每棟樓的物業都可能不同，這些分散的物業都自成一套體系，存在獨特的利益鏈條，絕不是單靠產品就能撬動的。
銷售老炮兒如此形容：一個物業就是一座山頭，每座山上都有個山大王，還有一群嗷嗷待哺的小弟。
對于商用清潔機器人企業而言，這種分散化的渠道意味著要鋪大量的銷售去獲客，本身的人力成本、疏通渠道的流程成本相當高。這些成本又很難通過產品變現來攤銷，畢竟都賣不出去多少臺，所以虧損成了企業常態。
創業公司長于產品而非渠道，為了攻下一座座山頭，比較普遍的做法是，讓渠道商去打通客戶的最后一公里。
圈內有那么一種說法：每增加一個利潤分配環節，給客戶的價格要上漲 20%。
看起來很高，實際上疏通資源也需要至少 5 個點的成本，各種費用折算下來，利潤只有個位數，賺的也是辛苦錢。
黃建表示，渠道加價很正常，但有些可能不止一層渠道。一臺機器官方售價 10 萬，給渠道 8 萬，經過渠道層層加價，可能最終給到客戶的報價是 13 萬。
某清潔機器人公司推了一款價格極低的機型，出貨價 2-3 萬元，結果發現渠道推不動，自家的銷售團隊又沒辦法解決客戶的 最后一公里 。結果是，這臺機器的出貨量非常少，遠沒有預想中的銷售量。
當前，商用清潔機器人面臨著一個兩難困境：價格太高沒市場，價格做低沒渠道，等于還是沒市場。
某些清潔機器人創業公司算了人力成本的賬，認為只要將機器的成本做到跟人力一樣的價格，就能打開市場。
這其實是一種誤解，把產品做好、成本做低就能打開市場，是 to C 的商業邏輯；而 to B 的商業邏輯，是疏通利益鏈條，各方利益均沾。
商用清潔機器人創業者彭輝告訴雷峰網，創業過程中最大的一筆學費，是沒有搞清楚客戶要什么。
做樣機時，彭輝花了整一個月去調研市場，與保潔員、大堂經理、物業管理員聊痛點、需求，根據反饋一點一點打磨產品，調整樣機。
彭輝以為第一筆訂單即將到手，卻發現物業負責人笑瞇瞇地看著他，說：清潔業務已經外包出去了。
這話讓彭輝大吃一驚，又通過物業聯系到保潔公司，約好線下測試看看產品效果。
保潔公司的領導看完產品以后，提了一個建議，說機器人的邊刷應該放到機器里面，保證安全。
彭輝傻眼了，樣機的清潔結構放在整機外面，貼邊清掃和效率都較高，如果把清潔結構放到內部，清掃效果和質量會大打折扣。
好在機器還沒有開模，有改進的空間，于是彭輝按照保潔公司領導的建議，試著將清潔結構放到機器內部。
樣機調整完畢，彭輝將機器送去再次測試，結果保潔公司領導一臉歉意地告訴他：
集團跟卡赫簽了 5 年的合同，并附有排他協議，只能用卡赫的清潔設備，不能外采。
彭輝感嘆道，從第一性原理出發，他認為機器應該滿足一線保潔員的使用習慣，解決清潔本身的難點。
但經歷這次產品開發之后，彭輝發現，有些一線員工的需求，與有決策權的客戶，差異很大。而要把機器賣給客戶，最終還是要看誰為此買單，在清潔的基礎上，解決掉拍板領導的需求。
換句話說，現階段的清潔機器人的生意，是一把手工程，是自上而下推動，而不是預想的自下而上推動。
首先要找準誰是真正的甲方，有的是物業，有的是地產公司，有的是運營公司，還有的可能是地方政府。這些不同的甲方，采購需求、標準、預算、流程，都不一樣，打交道、做生意的門路也各有差別華體會體育。
白宇表示，卡赫、坦能、力奇等清潔設備大廠做清潔業務已經數十上百年，其資源之豐富、渠道之深厚，健全的服務體系、客戶的信任度，遠非商用清潔創業公司可比。
這些大廠在與客戶合作時，通常會簽協議約定，客戶的業務場景只能用品牌方的設備，而不能使用其他設備。
對于這些商用清潔創業公司，做出產品只是第一道關，后續還有產品測試、驗證，以及最終的客戶購買、運維，都是一個極其漫長的過程，過程充滿了變數華體會體育。
當前環境下，人工的性價比仍然很高，客戶的需求尚未爆發。而且這門生意涉及到的利益相關方太多，如果搞不清楚這里面的市場邏輯就貿然入場，很可能會人財兩空。更多觀點，添加作者微信 nanshu0126 獲取。
當時的邏輯是，以機器人方向為核心，定下清潔這條賽道，最終聊到了 A 公司。
在 A 公司精美的 BP 和創始人激情澎湃演說下，石進被 忽悠了 進去，投了小幾千萬。
石進告訴雷峰網，這個項目不論從人口、政策等宏觀因素，還是從技術、設備演進、市場的角度，邏輯都是完全可行的。
比如，AI、自動駕駛的浪潮過去，機器人就是 AI 與自動駕駛的落地場景；
然而理想與現實終有差距，兩年過去，A 公司的產品開模之后，僅賣出去不到百臺，其中有半數還是虧本出貨。
石進一臉無奈：基金都沒什么錢，出差的次數都少了華體會體育，以前打專車，現在只能打快車；更要命的是，LP 那邊開始提 DPI，基金對項目審核非常嚴格。
本著瓜不爛在手里的原則，石進給 A 公司創始人出了個主意：講一講 GPT 與機器人應用，開一輪敲定領投，然后他想辦法說服投決會小追加一點。
A 公司創始人也納悶兒，自己搞硬件的去講 GPT，風格很詭異，雖然從技術和產品的角度也可以蹭這個熱點，但非常勉強。
最終，A 公司創始人還是妥協了，在項目 BP 對于未來市場的分析一頁，加上了 GPT 技術讓人機交互更順暢，產品體驗更好 ......
投資人王洋告訴雷峰網，他很早就開始關注商用清潔機器人，但一直沒有出手，原因是 很多企業沒有搞清楚供需邏輯和甲乙方 。
王洋表示，清潔機器人這個行業，現階段是需求推動，而非供給。這里指的需求不是一線保潔員的需求，而是擁有決策權客戶的需求。
這些客戶對清潔機器人的認知與創業者有偏差，創業者要回歸到產品的本質功能上，即清潔工具，強調清潔質量和效率；客戶則認為機器人就是無人化，是高科技的物種，他們的需求是安全、高大上、科技感。
甲乙雙方對產品的需求和認知都無法統一，生意自然很難做。而且，在國內， 甲方通常是個謎 ，光是溝通需求帶來的沉沒成本就很高。
此外，由于是需求驅動，供應鏈不完善，清潔機器人硬件的邊際成本并不容易降下來，導致 BOM 成本高居不下。再加上各種流程成本、渠道加價等等，到客戶就是一個高得離譜的價格。
王洋表示，現階段國內的清潔機器人行業就是一個 畸形的市場 ，相關方的關系也非常奇葩：
最有發言權的一線保潔員，根本上不了話桌，即便需求反饋給創業公司，但由于最終決策權掌握在甲方高管手中，許多痛點也只能被忽略。
一些投資人覺得市場應該會出現第二個高仙，認為這是機會；但從結果倒推，為什么這么多年只有一個高仙？
王洋認為，除了各類成本造成機器價格昂貴以外，to B 生意很難形成規模效應，產品驗證、客戶信任、售后服務、渠道關系，都需要時間打磨，也是一個重要因素。
回歸到第一性原理，國內清潔機器人沒法做大的本質原因，仍然是機器干不過人工，市場尚未迎來裂變的奇點。
某次，在見客戶時，李明以為自己的報價已經夠低，沒想到客戶告訴他，另一家報價低了 50%。
李明感嘆道，市場還沒成熟，就已經開始價格戰，雖然他不認為低價策略可行，渠道最終會把價格升上去。但這多少反映出，商用清潔賽道還沒等來藍海，就開始隱約泛紅。
王洋認為，大廠、做過 to B 生意的公司有渠道積累，可以復制一部分原有的供應鏈、銷售網絡，相對來說更容易出貨。創業公司則需要組建銷售團隊，一點點去打通客戶，鏈路很長，很難與大廠競爭。
對于創業公司而言，被收購不一定是壞事，畢竟與大廠綁定之后，公司不用吭哧吭哧地跑業務。
但 國內缺乏并購傳統 ，王洋表示，大廠通常自建團隊而非并購，比如中興霞智、碧桂園美房智高等；也沒有一家公司在創業時是奔著被收購去的。
創業者彭輝告訴雷峰網，曾有某公司洽談并購事宜，但對方條件太苛刻，不僅壓估值，團隊也直接并入到機器人部門而非獨立運作，更奇葩的是部門領導沒有機器人從業經驗 ...
代工的好處是不用考慮最終用戶，與大物業強綁定，可節約大量的銷售、渠道成本，相對于自產自銷，代工屬于 輕運營 模式。
代工廠沒有與最終用戶建立合作關系，而是有一個第三方公司存在，一旦第三方砍單，代工廠就直接沒法出貨。
自產自銷尚且還有與客戶談判的余地，代工廠遇上砍單，根本沒法轉圜，行情好的時候還能出貨，行情不好一點機會沒有。
銷售楊毅告訴雷峰網，這種玩法通常是渠道商 A 和機器人廠商 B 合資成立一家公司 C，將 C 包裝成高科技企業。渠道商 A 拿訂單，B 供貨，C 與客戶合作；一方面打通產銷鏈路，一方面 C 還能拿補貼，A 和 B 利潤共享。
楊毅表示，這種玩法是代工的高級版本，本質上仍然脫離不了代工廠的出貨邏輯，在市場本就不大的情況下，并不好做。
投資人范星認為，從供給端看，現階段，國內保潔市場并未出現勞動力缺失的問題，人工 + 清潔設備工具作業的性價比仍然很高。對應的，物業客戶對清潔機器人的需求沒那么大。
在一個需求狹窄的市場里卷，即便把產品價格拼下來，規模也做不大。因此，清潔機器人出海，去人力成本高的市場，才有價值空間。
范星告訴雷峰網，日韓人口老齡化程度相當高，普通保潔員的薪水大概在 2 萬元人民幣，還是很難招到人。因此，清潔機器人的市場需求客觀存在。
此外，海外客戶對于清潔機器人的 ROI 預期是 3-5 年，而國內普遍是 3 年，最好一年就能回本。
國內外市場的不同，客戶需求華體會體育、購買力的差異，是清潔機器人企業選擇出海的根本原因。
雷峰網了解到，許多創業公司都開始走海外路線，在國內打磨供應鏈和技術，將產品推向日韓、歐美。
比如新生紀，主推歐美；奇勃科技，聚焦日韓；頭部玩家高仙，也在進一步抓海外市場，搞產品認證。
范星表示，國外 to B 和國內沒有本質區別，只不過國外大 B 客戶可以輻射更廣的區域，但同樣依賴渠道關系，并且這種關系與當地的商業文化息息相關。
不過，即便出海不易，相較于在國內卷、做代工，出海已然是當下清潔機器人企業的最優解。
這輪融資也不是 A 公司蹭了 GPT 的概念，而是創始人在一次路演中，提了一嘴 智能制造 ，獲得了某地方國資的支持。
投資人王洋認為，清潔機器人從人口、市場、技術等方面的邏輯看，未來一定有需求。
王洋也表示，企業活在當下，策略應該跟著市場走。在國內普遍內卷而需求不足的情況下，清潔機器人出海是不二之選。
